Kit hívhatunk ma szakértőnek, és egyáltalán: elhihetjük-e egyáltalán bárkiről is, hogy a nagybetűs „tudás” birtokában van? Ilyen kellemetlen kérdésekkel kénytelen szembesülni a mai vállalatvezető döntései meghozatalakor. Rá kell döbbennie, hogy amit korábban biztos tudásnak, igazodási pontnak tartott, az immár csak folyamatosan változó és nehezen megfogható alapot jelent.

Régen minden olyan egyszerűnek tűnt, voltak tudósaink, akik papírra vetve tanaikat, sokszor évezredekre meghatározták egy-egy tudományág fejlődését. Persze, időről-időre voltak olyanok, akik bizonyos axiómákat megkérdőjeleztek, és szerencsés esetben csak nem kaptak publicitást tanaikhoz, szerencsétlen esetben akár meg is égették őket. S mi következik mindebből azon mai vállalatvezetők számára, akik döntéseket igyekeznek hozni sokszor egyértelműnek tűnő helyzetekben?

David Weinberger tavaly megjelent Too big to know című könyve arra keresi a választ, hogy miképp változott az elmúlt évszázadokban a tudás definíciója, ki az, akit ma valódi szakértőnek hívhatunk, és elhihetjük-e azt, hogy egyes emberek birtokolhatják a nagybetűs tudást.

Talán nem lesz nagy meglepetés annak kimondása, hogy a digitális médiumok jelentősen megváltoztatták a tudásról alkotott felfogásunkat. Régen, ha valakinek volt egy ötlete, gondolata, akkor leírta. Aztán volt valaki, aki ezt el is elolvasta, és miután megértette, publikálásra javasolta. És aztán voltak olyanok is, akik a kiadott művet beválogatták könyvtárakba, szakfolyóiratokba vagy könyvesboltokba.

Mindezek a szereplők és intézmények szűrőként működtek, aminek következtében bekerültek a szemétkosárba mindazok a vélemények, gondolatok, amelyek nem ütötték meg a kívánt mércét, vagy esetleg szembe mentek az irányadó kánonnal. Működött a tudás klasszikus piramisa, ahol a filtereken keresztül, adatból információ, abból tudás, majd pedig megértés és bölcsesség lett.

Ma a dolog sokkal bonyolultabb. Nincs piramis, nincsenek szűrők, egyre nehezebben definiálható a szakértők köre, és igazából az is kérdés, hogy egyénekről beszélünk-e, vagy inkább az őket összekötő viszonyrendszerről. Ahogy a könyv írója fogalmaz, a legokosabb személy a szobában maga a szoba, azaz a viszonyrendszer, ami a benne lévőket rendszerré szervezi. Sokkal inkább beszélhetünk a tudás hálózatáról, mintsem a benne lévő egyénekről. Így aztán a gazdasági életben nincsenek már olyan örök igazságok sem, mint valaha, hiszen mindenre találhatunk pro és kontra véleményeket is.

Mindebből egyértelműen következik, hogy a jó üzleti döntéseket már sokkal inkább csoportok által kialakított vélekedésekre alapozva lehet meghozni, és egyre inkább háttérbe szorulnak az egyéni meglátások. Persze nem lehet minden egyes üzleti dilemmát kitenni a webre, hiszen sok olyan kérdés jelenhet meg egy vállalat életében, ami nem tartozik a széles közönségre. De arra már láthatunk példákat, amikor egyes, speciális kreativitást kívánó ötletek megvalósítását kisebb-nagyobb közösségre bízzák.

Mivel az üzleti környezet elképesztően összetetté vált, az információ tömege exponenciálisan nő, a tudáshálózatok sokkal több információt tartalmaznak, mint amennyit egy egyszerű vállaltvezető menedzselni tud. Ugyanakkor, amire minden cégvezető törekedhet, az az, hogy a lehető legszélesebb kört vonja bele a döntés előkészítésbe. Azaz ne féljen attól, ha különböző habitusú, irányultságú és tudásszintű emberek képezik a részét ennek a folyamatnak, hiszen csak ebben az esetben várható a legtökéletesebb végeredmény elérése. Ami persze nem jelenti azt, hogy bevont szereplők elképzelése automatikusan találkozik az első számú vezető álláspontjával, de legalábbis megadja a lehetőséget, hogy a lehető legtökéletesebb inputok alapján hozzon döntéseket. Mert a döntés felelősségét mindezek után is egyvalakinek kell felvállalnia.